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如今，有很多小企业，比如一个老板，有十几个业务员，十几个人一起工作，也就是说，一个小团队，一个团队需要管理。 此时，很多老板都会遇到这样的问题，如何管理好一个企业团队？是否有需要进行考绩？管理业务团队，这是我的长处，洪生老师与您分享管理方法！ 在谈谈这个方法之前，先看一下案例吧！曾经有一位老板曾经在一家知名的大公司里卖东西。大公司，每个人都知道有KPI评估，所以他非常了解KPI工具！ 后来，他在国外获得了一个高端品牌的代理权，开始了自己的生意。起初，公司的所有顾客都被他跟踪。后来，公司的业绩越来越好。三年内，达到千万规模！ 这时，他一个人忙着，把三个好人提拔为业务经理，负责三个地区的客户，而他自己则负责当地的主要客户。 通过这种方式，他可以更专注于新品牌代理，员工培训和内部管理。晋升后，老总想到，您想为这三位业务经理设定绩效考核吗？ 他想了想，或者别的什么，他很不舒服被旧公司的kpi管理，所以他先设定了一个绩效目标。六个月后，他发现公司的业绩增长了20％，而利润只增长了5％。 这里发生了什么事？事实证明，为了实现业绩目标，这三位企业经理只推动那些好的产品销售，但低利润的产品，不容易销售，高利润的产品，他们推动很小，甚至不推动！ 然后他不能这样做。跟随三位经理是没用的，没用！所以他得到了绩效评估KPI，他们评估了什么？首先评估销售业绩和盈利能力。 三个月后，利润开始缓慢回升，但他发现老客户的周转率也有所上升。原来，这三位经理为了完成公司的业绩，公司有一个优势，就是以有限的产品赢得新客户！ 老顾客，原来有限的产品配额，开始不满意了，然后开始下滑了。没有办法，他在考试中增加了另一个项目，称为“客户损耗率”。 没过多久，财务部门就说公司的现金流量在几个月内都是负数，因为销售经理承诺给客户很长一段时间，他想，然后在这次评估中加上核对期！ 另外，为了避免销售费用过高造成的回扣，还要加上销售费用的考核。结果，一个季度后，公司的业绩增长到零，而三位销售经理的kpi增长了30％。 公司需要向三个销售经理支付奖金。怎么回事？原有的绩效考核指标，销售收入仅占考核的30％，运用绩效管理进行大圈，最终未能取得他想要的结果。 所以，他头疼！这是一个非常常见的绩效考核管理案例。为什么这家公司越来越成问题？事实上，老板是对的，绩效考核也是正确的，但这个老板过去依靠绩效考核。 一个十几个人的小企业不需要这么复杂，那我们该怎么办？以企业为导向的公司只考核同样的考核，也就是业绩！100％绩效考核！ 对于高利润产品和低利润产品的销售比例，只需调整业务人员的比例即可解决！要销售高利润的产品，调整比例高的产品，好销售低利润的产品，降低比例！ 这些销售经理自然会积极销售不易销售但利润高的产品。关于客户流失率和销售费用的计费周期，只需要奖励和惩罚机制。 比如，一个月，或者一个季度，如果老客户损失的和罚款一样多，如果老客户没有损失，奖励是多少，客户的退货和收入是直接挂钩的，退货后可以拿到提成销售，销售费用直接限额就行了。 其实，这些都很简单，不需要用什么绩效考核就这么复杂！其实，我们经营的业务公司，老板主要是负责两点才能！一种是表演，另一种是态度！ 性能必须做得好，性能是公司生存的命脉，没有性能，所有其他管理也很好！在没有性能问题的情况下是什么情况？管理员工的态度！ 小公司有这种情况吗？那些业绩好的员工会不会认为自己在公司业绩好，老板不会想当然地把我当回事，然后破坏公司的制度？ 对待一种态度是要照顾这样一个人！你的表现不错，公司给了你一个高佣金和奖金回报，你的表现不错，如果你敢乱搞，我还是得照顾你！没有人可以接触到公司的底线！ 老板必须这样做。也许很多老板认为表现良好的员工管理不善。没关系，在做到商学院中有很多方法可以对待这些人。 更多精彩： 绩效考核管理 |
